我們知道許多人是天生的領導者，但是我們中大多數人需要不斷學習或是更新我們的管理技能。鼓舞人心的是在我們的指導下有大約一半的經理能夠改變，同時成為具有很好表現的領導者。以下的策略將同樣能夠幫助你。這些策略將開拓新的途徑去吸引員工和打造一個忠誠的客戶軍團。

　　日復一日，你的行動創造著你所工作的環境。這并不意味著你需要突然一下子就將所有的策略都付諸行動。將這些戰略愿景適用到組織的產品或服務中去，會有利于領導者和其團隊。

　　1、建立個人的領導力愿景。如果你希望你的團隊成員跟隨你，你就需要清楚地知道你是誰和你代表什么。個人領導力愿景非常重要。個人領導力愿景，與你公司或你部門的愿景毫不相關，只是一個你希望別人如何看待你的清晰的畫面。比如說：“我是一個真正為成員們做貢獻，同時關心他們每個人的領導者。我還是一個有著強烈榮譽感、充滿激情的、能推動事情發展，同時在需要時能承擔責任的人。我熱愛我所做的工作并創造一個讓人們感覺愉快的工作氛圍。

　　以下幾點能幫助你建立個人領導力愿景：

　　　　●專注于那些你的追隨者認可你作為一個領導者的方面。

　　　　●寫下所你希望的，而不是你不希望的。

　　　　●讓你每天的決定和行動都支持你的愿景。

　　　　●不要分享你的愿景，除非你已經實踐了一年你所倡導的。

　　發展個人領導力愿景可能讓人心生畏懼，所以要用該方法讓流程更容易。想象你正在光榮退休的晚會上，得到了超過一百人的祝福，其中有你的上司，朋友，員工和客戶。有幾位客人要在樂隊的臺子上說上幾句這些年你在他們心目中是怎樣的老板和你的為人。想象一下你有一個輝煌的職業生涯。你將希望你的上司如何評價你？你的朋友，員工和客戶呢？你希望他們提及你哪些品質呢？對于公司以及與你一起工作的每一個人你又做出了什么樣重要的貢獻呢？

　　現在，創建你的個人的領導力愿景，最好的個人領導力愿景都是具體并且非常容易被記住的，同時能夠喚起激情和承諾的。

　　2、確立和傳達清晰的角色和責任。當角色和責任不夠清晰，就沒有可能問責。有的人喜歡在一些責任模糊的組織中工作，因為他們總能為某些人表現不佳找到借口。

　　一些經理讓許多人去做同一件事情而引起混亂。另外一些經理要員工們去做一些傳統上由公司其他部門負責的工作。這樣會造成誤解同時容易讓員工逃避責任。

　　好的員工不喜歡為那些對他們期望不明確的組織工作。這有助于解釋為什么最好的組織中有85%的員工覺得他們的職責有著明確的規定，同時有超過93%的員工說他們了解組織的績效標準和績效測量。

　　3、了解員工的需要和目標。如果你希望更好地激勵員工，就要了解他們的個性和專業需要和目標。大多數經理都專注在告訴員工他們需要怎么做，做什么，而很少有時間去了解員工的需要。所以以下七個問題可以幫助你來了解你的員工：

　　　　（1）你曾經遇到的最好的老板？

　　　　（2）你曾經遇到的最差的老板？

　　　　（3）為什么你會辭去工作？

　　　　（4）你工作的哪些部分會降低你的生產力？

　　　　（5）哪些是因為我而降低了別人的生產力？

　　　　（6）你工作的什么方面激發、挑戰或是激勵了你，或是讓你感覺到有成就感？

　　　　（7）我能做些什么讓你更好的完成目標？

　　盡管這些問題很花時間，如果真正有興趣去傾聽答案，參與的員工會更加有生產力，會愿意長時間跟隨你，也更愿意去做那些能讓你成為領導者，同時也讓組織成功的事情。

　　4、專注目標，不要責備。為了鼓勵有創造性地解決問題，當問題確定的時候，需要抵|制追究責任的誘惑。責備他人會破壞氣氛，人們會為他們的行為去辯護，反過來，就限制了他們在處理問題時的創造力和風險承擔力。任何時候一個組織或是部門強調“追究責任”，人們就會關注在掩蓋他們的責任上。揭露和解決問題通常會花費很長時間。破壞卓越工作環境的組織和經理們對于追究責任會問以下兩個問題，“問題出在哪兒？”和“誰是罪魁禍首？”

　　更有建設性地關注于未來的談話應該問接下來的兩個問題：“我們想達到什么目標？”和“我們如何達到？”參與的員工會回應地問第三個問題：“需要我做什么？”

　　如果你曾參加過這樣的會議，會議內容變成了抱怨某事或人，那么你知道那些抱怨聽上去像什么。當討論關注在是誰的錯誤上時，會議就達不成任何決議。如果有某人或事會被追責，其實沒有人會真需要負責，除非所說的某人或某事是“確定的”。

　　投入100%的精力關注于你想要得到的結果，同時制定一個計劃去達到這個結果，關鍵是要承擔必要的責任去推動事情的發展。熱衷于追責只會浪費時間，降低生產力，同時有可能會因為那些生產力的降低而造成負面的財務影響。

5、創新和超越你的競爭者。在2006年，波士頓顧問集團分析了頂尖的25家最具創新公司看是否他們更能盈利。這個研究，由商業周刊雜志利用從標準普爾的數據庫中的數據來分析，證明了一個有創新口碑的組織是值得投資的。從1995年以來，比較標準普爾國際1200家公司中等企業0.4%的增長率，創新者們能達到每年3.4%的利潤增長。在同時期，這些創新公司平均年度股票收益是14.3%，相比標準普爾的1200家公司要高出3個百分點。

　　成功的關鍵是給那些具備有過人的創新潛質的人配備創新導師，同時給這些人足夠的機會去鍛煉。員工喜歡為那些致力于不斷提高優秀項目的組織工作。3M開創了他的卡爾頓學會，這個組織由作為公司顧問的非常成功的創新者們組成。寶潔公司開始了“聯接+發展計劃”，這個計劃是為鼓勵“開放創新”而設計的。在公司創始之初蘋果電腦成立了它的蘋果研究員項目團隊以致力于創新。致力于創新并且讓組織內所有成員都明確這一承諾才會有意外的創新，如白蘭地，X光，盤尼西林，薯片，和微波爐。

　　其中一個最成功的創新企業的例子就是網飛公司，網上郵購DVD出租的公司，在1999年，網飛發現通過在線訂|購DVD（沒有到期日或是滯納金）比開車到布洛克巴斯特公司或是好萊塢影片公司去租要方便很多。

　　然后是索尼，直到公司保證音樂版權可以合法下|載之前都在猶豫是否投放電子音樂播放器。蘋果，有著不同的目標，專注于創造能迅速下|載的科技，店鋪，和數字音樂的播放。結果是：IPod創造了歷史。

　　6、鼓勵和獎勵員工的想法和建議。許多經理相信他們鼓勵員工提出想法，意見和建議能幫助公司提高。有些員工工作很投入，有些員工只是來了，做了他們的工作，然后離開。

　　后者每天都來工作，并且需要很長時間完成工作，從來不去思考。一些發牢騷的員工們甚至說，“他們沒有付錢讓我來思考。”除非每個團隊成員都想著需要做些什么，特別是每個個人都能做些什么，來幫助組織提升，否則卓越的工作場所是很難創造出來的。

　　我們調查的最好的組織不僅僅是鼓勵員工們提出想法和建議，他們是更加希望員工如此。他們把這些期望設計到了績效管理系統里，這樣他們可以獎勵那些提出奇思妙想和項目的員工。當員工因為創新得到獎勵，他們會持續去創新。

　　鼓勵是了不起的事情。描述期望，然后認可和鼓勵那些達到期望的員工，會更加有效果。

　　7、尊重和珍惜過去。不要貶低或是詆毀你的團隊、你的組織或是你的員工過去所做的事情。當你貶低他們的過去時，你將破壞和他們的關系，同時會失去他們。比如以下的評論：

　　　　“我們的技術過時了。我們要保持在21世紀領先的水平。”

　　　　“我們的流程都崩潰了。”

　　　　“我們員工表現差就是因為他們確信他們不會被炒掉。”

　　　　“我們的員工不想改變。”

　　　　“我們完全不了解我們客戶的需求。”

　　還有一個非常重要的原因不要貶低你的組織或你部門的過去。有一件足夠好且已經發生的事情就是他們讓你加入了團隊。最好的策略就是尊重過去，同時傳達你的目標和舉措，而這個目標和舉措會讓未來更好。這也幫助你承認你有所不知道的答案，需要他們的幫助一起來尋求答案。

　　在你貶低公司歷史的時候，總會有些員工這么想：“我比你來這兒早，我也一定比你呆的時間長。”很多時候，員工會精心策劃去趕走正在拯救組織的經理。怎么會這樣呢？

　　如果你貶低過去，你就摧毀了人們的自尊心。人們會為了他們的尊嚴和自尊而抗爭。尊重和感恩過去所發生的，并且計劃朝著將來更好的發展，建立團隊協作和培養一個積極的員工來幫助，而不是破壞，這樣才能成就一位新的領導者。

　　8、迅速解決矛盾。兩個團隊成員之間或是兩個部門之間意見不合，如果矛盾能迅速解決，會是很好的事情。如果矛盾始終沒有辦法解決，就會浪費許多的時間，因為人們的精力都關注于細小的且對組織沒有任何貢獻的事情上。

　　當組織評估顯示有沒有解決的矛盾，激化矛盾就像看一個聯盟內互相競爭一樣，沒有真正的贏家，在這場爭斗中，唯一的贏家就是你的競爭者。

　　為了快速解決矛盾，你會發現以下可能有幫助：

　　　　●加強溝通。矛盾產生后，許多人情愿回避和避而不談。第一步就是盡快召開一個會議。

　　　　●面對面。有的人會走遍整個辦公室來抱怨坐在他隔壁的人，或是，發一封讓人很不愉快的電子郵件。解決這樣的沖突，面對面會更好些。

　　　　●利用公司的愿景作為指示牌。當有矛盾時，不要迷失公司的愿景。它將作為一個指南針來明確你們對問題的討論和可能的解決方案。保持開放式討論和考慮多種選擇。

　　　　●對行動達成一致。在討論完后非常重要的就是對下一步的行動或步驟要達成一致意見。

　　　　●跟進。在結束會議前，安排下一次會議，討論在第一次會議后什么是做得好的或是正確的，同時指出什么是需要改正的。